去年6月以來,集團公司用審時度勢的決策部署、承壓紓困的務實舉措、攻堅克難的奮斗場景、爬坡過坎的堅實足印,匯聚成推進企業現代治理的澎湃動能。
舟行萬里,操之在舵。黨的二十大報告提出,深化國資國企改革,加快國有經濟布局優化和結構調整,推動國有資本和國有企業做強做優做大,提升企業核心競爭力。完善中國特色現代企業制度,弘揚企業家精神,加快建設世界一流企業。
物有甘苦,嘗之者識;道有夷險,履之者知。如何加快建設世界一流現代化綜合能源企業集團?破題、解題,頭緒紛繁。集團公司重塑優化管控架構,提高企業運營效率,一盤棋布局、一體化推進治理體系和治理能力現代化,步入高質量發展新階段。
“舒筋活絡”——除弊革新治頑疾
康莊大道并不等于一馬平川,必須永葆“補課趕考”“認賬認改”的清醒和堅定。面對整合重組暴露出的問題和長期制約改革的頑疾,加快政治生態重塑、組織架構重建、管控流程重構是企業高質量發展的必由之路。
——制約企業長遠發展的頑疾產生連鎖反應。
集團公司以煤炭、火電及清潔能源發電為主業,集裝備制造、物流貿易、化工多元、現代服務于一體,產業分布在山西省11個地市及全國16個?。ㄊ?、自治區),肩負著保障國家能源安全的重要使命。但與發展規模之大、承擔使命之重形成鮮明對比的是企業治理體系和治理能力相對滯后,不符合大型企業快速發展的要求。
冰凍三尺非一日之寒,積患成疾須刮骨療毒。整合初期的集團公司產權、經營管理權、收益權、債權分離交織,管理層級多、幅度大、流程雜、效率低,內部管控弱化、職能重疊錯位現象嚴重,一度使得融資接續、高效運行、安全管理、資源管控面臨各類風險,進而導致黨的建設變形走樣、整合重組偏離正軌,這都是組織架構不清晰、“六定”改革不到位、管理體制不順暢的連鎖反應。走“調整管理架構、優化流程管控”的自我革命之路迫在眉睫。
——干部職工期盼解決的問題正是改革所向。
“檢查多、考核多、審批環節多、效率低?!薄案啥喔缮?、干好干壞一個樣,大鍋飯不好吃啊?!薄肮芾頇鄦挝恍惺箾Q策權,產權單位沒有收益權,好多管理崗既是裁判員、又是運動員?!薄诩瘓F公司整合重組的進程中,廣大干部職工對多重管理不認同,渴望改革;對低效經營不看好,盼望改革;對選人用人導向不滿意,期望改革;對企業認可度和歸屬感不強,希望改革。
民之所呼,必有改革所應;民之所問,正是改革所答。讓發展成果惠及職工,讓職工持續獲得福祉,企業必須刀刃向內、革除舊弊、防范風險、提質增效。扭轉運行混亂局面、全面開展治理整頓勢在必行。
——做好重組改革“后半篇文章”亟需現代治理。
萬山磅礴必有主峰,龍袞九章但摯一領。習近平總書記明確指出:“堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則,必須一以貫之;建立現代企業制度是國有企業改革的方向,也必須一以貫之?!薄皟蓚€一以貫之”為國企加強黨的領導、健全現代公司治理機制指明方向。集團公司把黨的領導與完善公司治理有機融合,全面重塑管控架構,有利于發揮大集團資源統籌的優勢,形成上中下游產業鏈協同發展、相互支撐的良好業態,為建設世界一流現代化綜合能源企業集團夯基壘臺。
“強身健體”——集約管控激活力
發展出題目,改革做文章。打通一系列制約發展的“梗阻點”,才能全面增強管控力、監督力、執行力。加與減、舍與得、進與退,重搭舞臺、重選演員、重定唱本,十個指頭彈鋼琴,全新的管控模式呼之欲出。集團公司明確“集團化管控、板塊化運營、專業化發展”思路,一場組織架構的系統性重塑拉開序幕。
——做實總部,五湖四海任賢治企。
壹引其綱,萬目皆張。集團總部充分發揮“頂層設計、引領指導、統籌協調、支撐服務”的作用,采取“戰略決策管控+重要資源集約化管理”的綜合管控模式,把該管的管到位,把該放的放下去,跳出“傳統式”管理窠臼,有效降低成本、提高效率、防范廉潔風險。
為政之要,惟在得人。黨的二十大報告提出,堅持德才兼備、以德為先、五湖四海、任人唯賢,樹立選人用人正確導向,選拔忠誠干凈擔當的高素質專業化干部。新成立的21個總部機構和8個服務共享中心按照“五湖四海、擇優選取、人崗匹配、兼顧平衡”的原則,從各單位選拔優秀人才,徹底解決過去總部人員交叉重疊問題,保證人員結構合理,實現權責明確、各司其職。
——精簡架構,三級管理科學運行。
“降壓甩脂”才能“輕裝上陣”。依據《管理學》理論,提升組織效率需要指揮鏈條最短。集團公司用扁平化壓縮大型組織的管理層級,提級管理32家主業和重要單位,使得二級公司數量從過去的6戶增加到42戶、三級公司占比從過去不足1/7提升到1/2,撤銷4個煤炭事業部,將煤礦安全生產管理層級控制在了三級以內,構建起“集團公司——二級公司——生產經營企業”三級管控架構,實現了“總體三級、少數四級”,初步形成產權清晰、權責明確、管理科學的母子公司管控體系。同時,全面梳理、分類處置集團內部各類無經營效益、依附主業生存的輔助性、服務性單位或機構,推動企業集約管控、高效運行。
“我們按照效益最大化確定煤價,實行全流程線上交易,有效堵塞銷售漏洞?!薄八形镔Y采購行為上平臺運行,由各生產經營企業提出計劃,經所屬二級公司審批并提交集團審核后執行,實現流程規范透明?!薄拔覀儑栏駥徍斯こ添椖吭靸r,杜絕超預算、超概算投資,所有業務通過電子招標平臺統一管控?!薄霸谒袡?、使用權和收益權不變的前提下,集中監管資金,發揮‘大出納’功能?!毙略O的4家二級管理機構——煤炭銷售、物資采購、工程咨詢、財務相關負責人分別作出介紹。集團公司將實體經濟與數字經濟深度融合,搭建“全局一張網”,逐步覆蓋生產經營管理全過程,實現管理建在制度上、制度建在流程上、流程建在權限上、權限建在平臺上、平臺建在數據上,以智賦能、以數提效,爭做全國能源領域數字化轉型排頭兵。
——分灶吃飯,自主經營提質增效。
不經一番陣痛,怎得長久健康。解決“鐵交椅”“大鍋飯”等深層次問題,勢必要有壯士斷腕的決心。只有個個頭上有指標、戶戶身上有措施、“帽子”“票子”齊掛鉤,企業發展才能真正邁上新臺階,職工群眾才能真正過上穩日子。集團公司按照“分灶吃飯、模擬市場、獨立核算”原則,堅持“法治化、市場化、公司化”方向,倒逼各經營主體自主經營、自負盈虧、自我發展。
單位自負盈虧,待遇會受影響嗎?礦井關閉了,會不會失業下崗?面對改革的不斷深化,職工關心的問題越來越多。隨著“分灶吃飯激活力、提質增效開新局”主題宣講活動的開展,各單位給出了答案。
煤業集團摒棄了“注重產量多、注重成本少”的思想,按照“專業對口、崗位相近”的原則,將去產能關閉礦井、資源枯竭礦井的富余人員向企業內部千萬噸礦井及缺員崗位分流轉崗,最大限度確保職工的根本利益;電力集團按照企業經營狀況,實施盈利單位“提質”、虧損單位“止血”、特困和僵尸企業“出清”、管理平臺單位“降費”四類差異化管理,強化投資風險防范,增加銀行授信,減少剛性兌付,不斷優化存量負債;裝備制造集團夯實煤炭、煤化工、多新及裝備企業對標挖潛工作,將成本費用指標分解到所屬全級次單位及具體隊組、車間,科學設定一企一策績效考核體系,突出差異化分配激勵導向,使職工收入與崗位價值、風險責任、績效貢獻等緊密掛鉤……
“闖關奪隘”——做實做優創一流
逢山開路,遇水架橋;行遠自邇,篤行不怠。隨著管控模式、組織架構的不斷優化,集團公司上下圍繞“正確”二字,拿出“拼”的精神、“闖”的勁頭、“實”的作風,推動一系列部署舉措落實落地、一個個重大項目接踵展開,經濟暖流不斷涌動,千帆競渡煥發生機。
——加強集團管控,做正確的事。
決策在高層,貴在遠見。集團總部機構、中心聚焦“做正確的事”,抓好戰略決策和重要資源的集約化管控,通過實施以結果為導向的目標管理,對二級單位進行檢查、驗證、督促、考核,履行好監督責任,帶領干部職工認真貫徹黨的二十大、全國兩會和山西省委經濟工作會議、省兩會精神,堅定踐行省委提出了“取得五個更大成效”“五個走在前列”的具體要求,實現營業收入、原煤產量、商品煤產量、發電量、裝備制造產值、主要生產業務量合理增長,有效提升凈資產收益率、全員勞動生產率等質量效益指標。
——推行精細管理,正確地做事。
決勝在中層,重在落實。二級單位聚焦“正確地做事”,按照集團總部的要求,通過實施過程管控,嚴格監管所屬單位的生產經營活動,并持續糾偏改進以達成目標,履行好監管責任,在管黨治黨上全面從嚴、在改革創新上走深走實、在產業轉型上突破升級,以全面預算管理為抓手,深入落實“增收入、降成本、割贅肉、止出血、堵漏洞”措施,圍繞人財物各要素、產供銷各環節,對標行業先進、對內強化管理、對外穩健經營、逐步提質增效。
——凝聚改革共識,把事做正確。
決戰在基層,贏在執行。生產經營企業聚焦“把事做正確”,聚精會神抓好安全生產、成本控制、效益提升、風險防控等具體工作,完成各自的經營目標,進一步加強黨的建設、夯實發展根基、凝聚奮進合力,推進黨建工作與生產經營深度融合,以高質量黨建引領企業高質量發展。廣大干部職工以主人翁的姿態立足崗位、投身改革,“進”者奮發有為、“退”者初心不改、“留”者意志不衰、“轉”者迎接挑戰,在劈波斬浪中前行、在風雨洗禮中成長。
惟其艱難,方顯勇毅;惟其磨礪,始得玉成。在全面深化改革的進程中,集團公司經受了大考、頂住了壓力,鍛煉了“體格”、增強了“體質”,公司治理更趨規范、運營管理更為高效,各項工作開啟新篇章!
大道之行,壯闊無垠;大道如砥,行者無疆。在全面貫徹落實黨的二十大精神的開局之年,廣大干部職工埋頭苦干,錨定目標開新局、做實做優創佳績,一步一個腳印把宏偉目標變為美好現實!
來源:晉能控股集團有限公司